非线性成长吉利之路epub+azw3+mobi+pdf+txt+word

banner

吴晓波 & 杜健 & 李思涵:吉利之路(吉利官方认可,杨斌、林毅夫、许庆瑞联袂力荐,13个方面系统梳理吉利汽车非线性成长方法论,发现和善用中国企业的管理智慧)

在2008年将车型定义为类别标准之后,长城汽车还需要决定关注哪种车型。对一棵大树来说,树干强健,能为每一根枝条提供足够的营养,也更容易抵抗风雨。那时候,长城汽车面临的战略难题是,如何在自己领先的皮卡品类.市场容量最大的轿车系列和发展速度更快、潜力未知的SUV系列之间做一次取舍,找出企业主干。

最早将长城排除在外。虽然长城在国内皮卡品种中处于领先地位,享有“皮卡之王”的美称,但从全球来看,皮卡品种容量有限,主要市场集中在美国等少数国家,产品需求差异大.壁垒高,增长缓慢。因为国内一、二线城市限行皮卡,皮卡的市场容量小.增长缓慢,年销量长期徘徊在30万台左右,显然聚焦皮卡品类无法支撑企业发展。

《非线性成长吉利之路》封面



下一步,长城又将主流车型排除在外。无论来自全球还是中国市场,轿车均属主流车型,在国内一度占据70%以上的轿车市场份额,进入轿车市场已成为汽车企业的“潮流”。对市场中的非领导者来说,策略通常是由领导者决定的。长城汽车在竞争中几乎没有机会:合资品牌在轿车市场上占主导地位,自主车企很少进入前十。与其竞争对手吉利.奇瑞.比亚迪等自主品牌相比,已经占据了先发优势,这意味着即使进入了轿车领域,长城也很难建立起主导品牌。总体上看,轿车属于大车类.未来增长缓慢.缺少战略机遇类。所以对长城来说,最好的选择是做“潮流反面”:放弃轿车,开拓新战场。

在消费者认知方面,与体现面子的轿车相反,正是体现实用性的SUV。2008年,中国乘用车市场中SUV品类只占5%,从某种意义上说,长城聚焦战略最大的价值,也是最大的难点。

在那时,里斯中国刚刚开始向长城汽车提供咨询服务,我们研究了美国汽车市场近100年中与中国汽车消费特征最相似的一个系列。与此同时,根据中国市场的发展阶段和消费者的认知特点,我们明确地提出了建议:SUV属于竞争者较少.市场较小.未来增长潜力巨大的品类,为了把重点放在15万元以下的SUV市场上,长城汽车应把重点放在打造哈弗品牌上,并把它作为企业主干,进而主导SUV产品。

策略导引:先于突破。

《非线性成长吉利之路》目录


怎样实施聚焦战略,与制定聚焦战略同样重要。另一方面,如果用过于简单化、粗暴的方法去削减已有的非聚焦业务,就会有很大的风险:不管在研究上多么细致、设计上多么精细,都是一种假想状态,还没有得到实践证实。一个可能的风险是,由于公司能力.竞争环境的改变等原因,在削减了非重点业务后,作为核心业务的业务并没有取得预期的进展。
另外,经营上的取舍对企业家造成很大的压力,错误的决策会使战略完全不能执行。许多年过去了,长城汽车董事长魏建军说过:“其实,上马一件产品并不难,但是要去掉一件产品却很复杂,很难选择。到2008年,长城汽车已投资30亿元打造轿车生产基地。将企业的发展重心从轿车转变为SUV,涉及生产.研发.供应链等多种资源的重新匹配,也意味着前期投入会造成巨大的浪费。

长城汽车公司的战略实施确立了“先立后破”的原则。先对公司业务进行调整,将最重要的业务类别从轿车调整到SUV。因此,汽车企业最重要的内部资源——研发开始倾向于SUV,优先保证SUV的研发计划和资源投入。对那时的长城汽车而言,研发资源是先保证SUV系列开发之后,再也无法为轿车系列提供足够的资源。这就是说,长城汽车已经在其核心资源上取得了真正的重点。与此同时,这种做法降低了董事长魏建军的决策难度,使战略的实施得以顺利展开。
商品布局:以通道为中心。

各品种品种的快速发展,将不断出现新的品种机遇:例如大型SUV、小型SUV等,目前较为流行的做法是将所有机遇进行布局,从而导致无法有效集中资源,容易失去最有价值的市场。Harver的战略目标是成为世界上最大的SUV品牌,首先应确保占据各类别中最有价值的部分,即经济型SUV系列中的市场主干道,以避免在小型SUV市场上分散过多的资源。

"十万~十五万元,紧凑型SUV"是销售型SUV中最大的市场定位,也是哈弗品牌布局的主要通道。这条主要通道中,哈弗逐渐形成了H6.H2两大单品。在消费者头脑中,品牌竞争力与品牌所代表产品的数量成反比;从经营角度看,大单品有助于公司运营效率的提高,并降低运营成本——通过多个车型把整体规模做到第一,远不如打造一两款明星车型。